感謝公司為我提供了《沒有任何借口》這本書！在以一種學(xué)習(xí)的心態(tài)，一口氣讀完全書后，略作沉思，覺得很熟悉，其理念應(yīng)該是與卡耐基的《人性的弱點》有異曲同工之妙吧。就全書“沒有任何借口”；“服從，行動的第一步”；“做最優(yōu)秀的員工”；“超越雇傭關(guān)系”四部分內(nèi)容來說，深入淺出，切中肯綮。細(xì)細(xì)體味，多有啟發(fā)。作為自我激勵，這本書具有很高的借鑒價值。 
    然而，在以公司的行為推行、學(xué)習(xí)此書，并要求閱讀者提交讀后感報告的這種情況下，我思考的問題，已經(jīng)不在這本書內(nèi)容的范圍之內(nèi)了。也許正是讀了這本書，我的讀后感才不會象寫頌歌一樣交差了事。而正是出于責(zé)任感，從公司全局和發(fā)展的角度，站在“老板”的立場，我想談一談企業(yè)與員工的關(guān)系。 
    任何一個企業(yè)都是一個群體組織，群體的行為雖然由個體組成，但與個體行為客觀上是存在著本質(zhì)的差異的。這種差異來自于個體與個體之間的差異。企業(yè)是一個組織，由不同的職能機構(gòu)組成，存在分工與合作。企業(yè)要達(dá)到運作的目標(biāo)，必須通過群體行為來完成。而這種為達(dá)成特定目標(biāo)的群體行為，必須在有規(guī)則的計劃、組織、指揮、控制、管理、協(xié)調(diào)下，才會獲得期望的結(jié)果。如果僅僅依靠群體自發(fā)行為，則這個結(jié)果會發(fā)生偏離或者嚴(yán)重偏離。 
    人都是有自由傾向的，人的惰性是天生的。人類文明的發(fā)展，其實就是人的自由傾向和惰性推動的。當(dāng)然人類是一個社會，個體的自由必須服從整個社會的自由度需要，因此個人行為必須受到約束。所以對于一個企業(yè)來說，是不能將員工的自覺性或者主動性作為管理的希望和重要要求（可以鼓勵）。倡導(dǎo)和建立企業(yè)文化，需要因時、因地、因背景，做出切合實際的安排。 
    對于中國，尤其是相對落后的內(nèi)陸地區(qū)，經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、信息、人才資源等較為缺乏，尤其是思想觀念落后。整個環(huán)境因素的制約，對企業(yè)管理而言，基礎(chǔ)性的制度建立和強有力的執(zhí)行，更為有效得多。因為一棟高樓大廈，不把基礎(chǔ)打牢、打?qū)?，是建不成功的。而基礎(chǔ)性的東西都是普通的、常規(guī)的東西，只要實用、牢固、可靠和合理即可。 
    制度與規(guī)定，在大多數(shù)企業(yè)里，并不缺乏，會議和文件也不少見。道理都很清楚，應(yīng)該怎么樣，不應(yīng)該怎么樣，從上到下，誰都明白。但實際上，管理效果總是不理想。那么問題究竟出在哪里？我認(rèn)為除了制度本身的不完善、不科學(xué)、不合理之外，沒有得到認(rèn)真準(zhǔn)確的執(zhí)行是一個最大的因素。企業(yè)的行為是人執(zhí)行的結(jié)果。任何事情都是由人去完成的。一件事情是如何執(zhí)行的，決定了結(jié)果。制度也好，決策也好，計劃也好，它是一個預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)（與產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)是相同的），執(zhí)行的過程和結(jié)果，肯定會發(fā)生偏離，這是客觀存在。因此必須有強有力的控制和檢查的手段（當(dāng)然應(yīng)該客觀公正），來保證人的行為所輸出的結(jié)果在預(yù)期的范圍。 
    控制和檢查，這已經(jīng)為大多數(shù)企業(yè)管理者所了解，但被置于什么重要程度，恐怕就不是很為重視了。我個人的經(jīng)歷是大多數(shù)企業(yè)管理者強調(diào)得更多的是要做什么，要得到什么結(jié)果。但是卻很少強調(diào)如何保證想要得到的結(jié)果，因此經(jīng)常被得不到預(yù)期結(jié)果而苦惱?！爸灰Y(jié)果，不管過程”這種觀點，我認(rèn)為是錯誤的，問題的關(guān)鍵是如何去“管”。 
    我在這里提出一個觀點，也許可以作為參考：員工與企業(yè)的關(guān)系，應(yīng)該看成一種“貿(mào)易關(guān)系”。也就是說，任何一個員工都是將自己的勞動（包括各種貢獻(xiàn)）賣給企業(yè)，換取企業(yè)給予的報酬（包括工資、福利、其他待遇以及培訓(xùn)學(xué)習(xí)和事業(yè)發(fā)展的機會等等）。既然是貿(mào)易的關(guān)系，就會追求利益最大化，成本最小化。因此，員工總會是要用最低的付出換回最大的收益；反過來，企業(yè)也是一樣。素質(zhì)論，高尚論，我認(rèn)為是不現(xiàn)實的，最多只能把它當(dāng)成一個“產(chǎn)品質(zhì)量屬性”來看待。社會發(fā)展還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到那種程度
    因此，如果企業(yè)把員工平等看成一個“貿(mào)易伙伴”，在互惠互利、相互制衡的原則下，那么就會獲得“雙贏”。當(dāng)然這兩者的關(guān)系，企業(yè)處于強勢地位，具有天然的主動權(quán)，員工處于弱勢地位，具有天然的“消極權(quán)”。這就要求企業(yè)要積極對待。企業(yè)不必抱怨員工素質(zhì)不好，自覺性不高，責(zé)任感不強，按“貿(mào)易關(guān)系”來處理：一是根據(jù)需要和所能夠承受的成本確定“貿(mào)易”要求；二是“按質(zhì)論價”；三是按合同執(zhí)行。這里關(guān)鍵是執(zhí)行，即合同信譽。不按合同執(zhí)行，總會有一方吃虧。不平衡是不能長久的。 
    說了這么多，都是理念問題。那么在實際的企業(yè)管理中，應(yīng)該具體把握什么呢？其實應(yīng)該已經(jīng)很明了了。核心內(nèi)容之一，就是制度化管理（真正意義上的），尤其是建立并推行（嚴(yán)格執(zhí)行）工作業(yè)績考核機制。把員工的勞動（廣義）和報酬（廣義）用考核的方法一一對應(yīng)起來，并堅持下去。堅決避免隨意性、片面性和不客觀公正。但有一個問題是，執(zhí)行者仍然是企業(yè)的員工。由誰來代表企業(yè)？只有企業(yè)的所有者。因此控制的層次關(guān)系非常重要，只能層層向下控制，層層向上負(fù)責(zé)，不能跨越。即“每個人只能有一個領(lǐng)導(dǎo)”的管理原則（這也是淺顯常規(guī)的道理，需要的是真正做到的魄力和決心）。否則就象電腦的程序一樣，就會出錯，得不到正確的結(jié)果，甚至“死機”。 
    企業(yè)的所有者與經(jīng)營者（即管理者）如何來執(zhí)行并達(dá)到上述設(shè)想，當(dāng)然是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。目標(biāo)管理是現(xiàn)在運用得很多的一個名詞。需要員工負(fù)責(zé)，就是要把每一件事情的結(jié)果都在員工的責(zé)任上體現(xiàn)出來。普遍的現(xiàn)象是，用一句老話講：干多干少一個樣，干好干壞一個樣。這不符合“貿(mào)易原則”的“按質(zhì)論價”。因此，企業(yè)應(yīng)該“有一張價目明細(xì)表”。每個人做了什么，做得怎樣，對應(yīng)的價格怎樣，一目了然，包括層層控制考核工作的控制考核結(jié)果。就象一張魚網(wǎng)，管理者只要編制好這張網(wǎng)，然后握緊總綱，即能收發(fā)自如，不會有事無巨細(xì)、事必躬親，或者失控、顧此失彼的尷尬與煩惱。當(dāng)然編制這張網(wǎng)和“價目明細(xì)表”就是一門前期功課。與電腦的程序設(shè)計一樣，要求嚴(yán)謹(jǐn)、周密、科學(xué)、合理。編好的程序，只要一敲回車鍵，按程序自動運行，結(jié)果就自動出來了。由于內(nèi)容繁多，這里就不詳述。重要的原則是： 
  1．管理體系在切合實際的條件下，應(yīng)該規(guī)范。那些形似而神非的，沒有得到精髓的東施效顰，是要不得的。 
  2．在刪繁就簡的原則下，應(yīng)該具體化、明細(xì)化。 
  3．管理的對象是人，職責(zé)必須分明（不能自己給自己定）。各施其職，各負(fù)其責(zé)，責(zé)、權(quán)、利必須高度統(tǒng)一。 
  4．考核應(yīng)該是有獎有罰，獎應(yīng)該優(yōu)于罰。建立統(tǒng)一合理的“標(biāo)準(zhǔn)”，按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行、行事，避免以“人治”代替“法治”。
  5．強調(diào)采用“自評”、 “互評”（應(yīng)該相信群眾的眼睛是雪亮的）、“上級評議”（保證管理的權(quán)威）按照合理比例（權(quán)重法）相結(jié)合的控制考核方式，以保證考核的公開性、公平性、公正性、客觀性、準(zhǔn)確性。如果考核的結(jié)果與實際發(fā)生過大的差距，考核實際上就會起到相反的作用，給企業(yè)造成與期望相反的結(jié)果。 
  6．執(zhí)行力度的關(guān)鍵在于企業(yè)管理者即最高領(lǐng)導(dǎo)層。最高領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)真程度，嚴(yán)謹(jǐn)性，責(zé)任心或者隨意性，決定了整個管理體系的效果?？偩V的作用實際上就是牽一發(fā)而動全身，或者是龍頭的方向決定了整個龍的方向，舵手決定了船行的效果。俗話說得好，上梁不正下梁歪，上行下效，是怪不得下面的人的。企業(yè)管理的勝負(fù)關(guān)鍵，取決于最高領(lǐng)導(dǎo)層。只有把最高領(lǐng)導(dǎo)層的問題解決好，才有可能解決好其下問題，否則都是空談。企業(yè)管理也就成了無根之木，無源之水，是在朽木上架瓦房——會塌掉的，住不了人的（因為要對老板和企業(yè)負(fù)責(zé)，所以恕我直言）。 
  7．因此，對于企業(yè)真正具有發(fā)自內(nèi)心的責(zé)任感的人，只能有一個——企業(yè)的所有者，其他人的責(zé)任心是用“貿(mào)易關(guān)系”和控制手段約束出來的。對于自發(fā)的責(zé)任感和自覺性、主動性超出了約束條件的，企業(yè)可以贊揚、鼓勵、宣傳，但不必提倡，甚至要求，那是沒有效果的。個人按照自己的人生目標(biāo)，所做的追求，可以予以支持，這也是一種激勵和人性的體現(xiàn)。但畢竟在客觀上是少數(shù)，“二八規(guī)律”是一種客觀存在，否則社會上個個都是成功者，人人都是精英了。 
    然而令人迷惑不解的是，大多數(shù)企業(yè)，都很清楚企業(yè)的問題，都知道問題出在哪兒，都知道應(yīng)該怎樣解決。但是，就是不去解決，或者解決問題不了了之。能力問題？理念問題？背景關(guān)系問題？利益沖突問題？如果是，除了極具“中國特色”的“內(nèi)耗”（我稱之為一種不可理解的，“我死了也要拖你陪葬”的兩敗俱傷的同歸于盡的變態(tài)行經(jīng)）之外，《沒有任何借口》或許提供了一部分答案。